Em quase todas as mentorias que tenho conduzido, há um momento que se repete: a pessoa, normalmente excelente no que faz, diz algo como: "eu entrego tanto, mas sinto que nada disso parece corresponder ao que minha chefe espera".

Isso não acontece por falta de competência, de impacto ou de repertório técnico.

Acontece porque comunicar para cima é outro jogo, um jogo que ninguém nos ensina, mas que define quem avança, quem ganha espaço e quem permanece invisível.

E aqui vai uma verdade incômoda: as lideranças mais seniores só sabem o que você conta a elas. E se a sua narrativa não reflete seu impacto, você não é percebida como alguém capaz de mover a agulha. É simples, é injusto e é extremamente comum.

O dilema de quem está nas camadas intermediárias

Pessoas em cargos de gestão média, de coordenação ou de liderança técnica vivem numa zona de tensão permanente.

Estão perto o suficiente da operação para sentir o ritmo do dia a dia e próximas o bastante das camadas estratégicas para sentir o peso das decisões.

São, ao mesmo tempo, tradutoras da estratégia, amortecedoras da ansiedade, filtros de ruído, estabilizadoras de conflitos e, muitas vezes, as únicas capazes de transformar ideias vagas em algo que realmente pode ser executado.

O problema é que, nesse lugar, essas pessoas se tornam especialistas em comunicar para baixo e para os lados, mas quase nunca aprendem a comunicar para cima.

E comunicar para cima, na minha experiência, exige outro tipo de código. Um código que não aparece em cursos, não está nas descrições de cargo e raramente é dito em voz alta.

Por que é tão difícil "gerir para cima"?

Porque exige equilibrar forças contraditórias:

1. Transparência sem amedrontar. Ninguém quer parecer a pessoa que "só traz problema". Resultado: muita gente esconde o problema até ele virar uma crise.
2. Ambição sem ameaça. Executivas querem ver ambição, mas não querem sentir competição. Existe uma dança fina entre presença e humildade.
3. Contexto sem detalhes. A liderança quer abstração, síntese e relevância. E boa parte das pessoas técnicas pensa no detalhe porque vive nele.
4. Leitura da agenda. Lideranças operam com base em valores como eficiência, risco, expansão e reputação. Quando você não fala nessa língua, soa desalinhada, mesmo que esteja fazendo exatamente o que deveria.
5. Falta de envolvimento real. A liderança sênior mal te conhece. Ela julga sua capacidade pelo que você diz em duas reuniões por mês ou pela impressão que você deixou no primeiro contato. Esse é o desafio invisível: não basta entregar bem. É preciso traduzir o impacto da entrega.

O erro mais comum: falar de tarefas, não de objetivos

Quase toda comunicação ineficiente nasce de um padrão simples: a pessoa fala do que está fazendo, não do que está resolvendo.

Um exemplo clássico:

Isso não diz nada para quem precisa decidir sobre prioridades, riscos ou alocação de recursos. É detalhado demais no quê, vazio no porquê.

Agora veja a mesma situação, mas com outro raciocínio:

É a mesma ação técnica, contada de um jeito que ativa o modo decisório: risco, impacto, futuro e critérios de sucesso.

Um framework simples para redirecionar o discurso

Costumo ensinar algo que cabe em um post-it: problema → objetivo → racional → ação → sucesso.

Essa estrutura leva o cérebro do interlocutor a entrar imediatamente no modo decisório pois o racional a partir de elementos como:

• Problema: qual risco, custo ou ineficiência está em jogo?
• Objetivo: em que estado futuro precisamos nos colocar?
• Racional: por que esse caminho é o mais seguro ou eficiente?
• Ação: o que precisa ser feito (e não o contrário).
• Sucesso: como saberemos que funcionou?

Quando você começa por um discurso excessivamente orientado às tarefas, se apresenta como executora. Quando começa pelo objetivo, você se apresenta como alguém que organiza suas ideias com base no impacto e no resultado.

O que muda quando alguém domina esse tipo de comunicação?

Três coisas acontecem muito rápido:

1. Sua percepção de senioridade muda. Você passa a ser vista como alguém que pensa o negócio, não apenas o produto, o processo ou a tecnologia.
2. A relação com a diretoria fica mais fluida. Quando você identifica problemas cedo, traz clareza e oferece alternativas, vira alguém confiável, não alguém que só aparece na crise.
3. As oportunidades começam a aparecer. Lideranças não promovem quem trabalha mais. Promovem quem pensa melhor. E pensar bem, no contexto executivo, é pensar em termos de impacto, não de execução.

Um convite final

Se você sente que sua contribuição não é percebida ou que sua comunicação "não chega limpa", talvez o problema não seja o conteúdo e sim a forma. Não é sobre falar mais, é sobre falar no nível certo.

Tente isso na sua próxima interação. Antes de explicar o que você fez, pergunte a si:

• Que problema isso resolve?
• Por que isso importa agora?
• Como o sucesso será percebido?

Se essas três respostas estiverem claras, o resto se encaixa. E quando a narrativa acompanha a senioridade, o jogo muda. A sua presença muda. O espaço que você ocupa muda.

E o trabalho que você já faz , silenciosamente, há tanto tempo, finalmente começa a ser visto.

Antes de você partir leia este recado

É tempo de Black Friday, e a Software Zen, fiel ao propósito de expandir nosso ser e alargar nossa percepção sobre trabalho, propósito e autonomia, está com um desconto para lá de especial. Eu, sinceramente, não perderia a oportunidade de assinar conteúdos que ajudam a pensar a gestão de forma integrada, humana e profunda.

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Na próxima edição, a convite do Lucas, vou escrever sobre como as filosofias africanas e os saberes dos povos originários podem nos ajudar a repensar a forma como percebemos e habitamos a nossa realidade.

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